“没错。”林姝解释道，“这意味着，这个工具不再属于某个特定的团队或个人。它成为一个公共资产。云计算产品线的研发团队，可以自由地查看、使用、甚至基于你们的业务需求修改和提交代码。创新小组的成员，作为项目的初始核心贡献者，负责维护主干代码，评审其他人提交的修改，引领技术方向。”

她详细阐述了内部开源的运作规则：

· 所有权归属集团，避免部门之争。

· 贡献公开透明，每个人的代码、修改、建议都记录在案，贡献度一目了然。

· 基于共识的决策，重大改动由核心贡献者与主要使用方共同讨论决定。

· 荣誉激励，设立内部开源贡献榜，将贡献度与“辅助评价体系”挂钩，作为技术晋升和荣誉认可的重要依据。

“这样一来，”林姝总结道，“王经理，你们的团队不必被迫接受一个‘黑箱’工具，而是可以参与其中，根据你们的实际需求去影响和改造它，让它真正成为你们武器库的一部分，而不是负担。而对于创新小组的各位，你们的成果不会被埋没，你们将成为这个项目的‘技术领袖’，你们的贡献将被所有人看见和认可。”

这个提议，像一把精巧的钥匙，试图同时打开好几把锁。

它安抚了业务部门的控制权焦虑——他们不再是被动接受者，而是变成了共同所有者和发展伙伴。

它解决了成果归属和激励问题——贡献度公开量化，荣誉归于真正的贡献者。

它促进了知识共享和代码复用——避免了重复造轮子，提升了整体研发效率。

最重要的是，它将内耗转化为共建，将可能对立的双方，变成了围绕共同资产进行协作的伙伴。

会议室里陷入了沉思。那位王经理紧绷的脸色首先松弛下来。如果不需要他强行接纳一个不完全受控的工具，而是可以让他的人参与进去，甚至主导后续的改进，那这个工具的威胁感就大大降低了，甚至可能变成他的业绩。

创新小组的年轻人们眼中则重新燃起了光。他们渴望认可，渴望自己的技术能产生影响力。“内部开源”的模式，恰恰给了他们一个超越部门界限、凭借技术实力赢得尊重的舞台。