我排了二十分钟，买了一笼。

包子皮薄馅大，咬一口，汤汁饱满，肉香四溢。确实好吃！

“老师傅，您是天津人？”我问包包子的大师傅。

“可不嘛！”大师傅一口天津腔，“1958年支援山西建设过来的。开始就在厂里食堂干，后来退休了，闲不住，就开了这个小铺子。没想到，太原人也爱吃咱天津包子！”

“生意不错啊。”

“还成还成！”大师傅笑呵呵的，“就是原材料不好弄。肉要票，面粉要票，有时候断货，就得歇业。要是供应能稳定点，我能一天多包两百笼！”

走在回茶煮匠的路上，我的思绪在飞转。

百货大楼、副食品大楼、六味斋、晋阳饭店、天津包子铺……这些商业形态各异的门店，像一个个节点，构成了太原市民的生活网络。

但它们之间是割裂的。

百货大楼卖成衣，但不量身定做；副食品大楼卖牛肉，但品种单一；六味斋酱肉好吃，但只有一家店；天津包子美味，但老师傅为原材料发愁。

如果我能在太原——乃至全省——建立更多的专业门店呢？

服装公司，不仅可以卖成衣，还可以提供量体裁衣服务，甚至推出适合不同职业、不同年龄段的服装系列。

五金公司，不仅卖钉子锤子，还可以提供简单的维修工具、农具改良配件。

电器公司，虽然现在家用电器稀少，但收音机、电风扇已经开始进入家庭。未来，电视机、洗衣机、电冰箱……这个市场会越来越大。

农机公司，面向农村，提供适合山西地形的农用机械，帮助农民提高生产效率。

山西特产销售公司，专门销售和推广平遥牛肉、老陈醋、汾酒、沁州黄小米等地方名优产品，让好东西走出产地，走向全国。

这些专业公司，可以形成网络，覆盖城市和乡村，满足不同层次的需求。它们可以是国营的，也可以是集体所有制的，甚至可以探索“公私合营”的新形式。

更重要的是，这些门店可以成为“百团大战”调研成果的落地窗口——通过它们，我们可以直接收集消费者的反馈，调整产品，改进服务，真正实现“以需定产”。

这个想法让我兴奋起来。

但我很快冷静下来。1965年，大规模建立商业网络，面临的政策限制、资源约束、人才短缺，都是巨大的挑战。

饭要一口一口吃，路要一步一步走。

眼下最紧要的，是把平遥牛肉这个试点做好。如果这个“牧工商联合体”的模式能跑通，能为农民增收，能为市场提供优质产品，能得到群众认可，那么，推广其他专业公司，就有了说服力的案例。

走到茶煮匠总部时，已经是下午三点。

赵经理正在门口等我，手里拿着一沓表格，脸上是压抑不住的激动。

“韩浩！回来了！”他快步迎上来，“初步统计出来了！你知道问卷回收率有多少吗？”

“多少？”

“百分之九十二！”赵经理的声音都在颤抖，“十万份问卷，发出去三天，已经回收了九万两千多份！很多调查点反映，老百姓填问卷的积极性特别高——有优惠券领是一个原因，更重要的是，大家觉得‘终于有人问我们想吃什么、想买什么了’！”

这个数字，也超出了我的预期。

“还有更惊喜的！”赵经理翻开统计表，“关于平遥牛肉——百分之六十八的受访者表示吃过或知道平遥牛肉；其中，百分之四十一的人每月至少购买一次；能接受每斤2-2.5元价格的，占百分之五十五！”

“奶粉呢？”

“百分之三十四的家庭有奶粉需求——主要是婴幼儿和老人；能接受每罐3-4元价格的，占百分之四十八；如果有本地优质奶粉，百分之七十二的人表示愿意优先购买！”

数据不会说谎。

这些数字清晰地表明：市场有需求，群众有购买意愿，价格在可接受范围内。

“还有一个发现，”赵经理指着表格，“不同区域的消费习惯有差异。城区居民更关注品质和便利性，愿意为品牌支付溢价；周边乡镇的消费者更看重价格和实惠；而家庭收入较高的公职人员和厂矿职工，对‘改善生活’的需求最强烈。”

“好，太好了。”我接过统计表，“这些数据，就是我们下一步行动的依据。”

接下来的一个星期，我几乎住在了茶煮匠的统计室里。

这是一间二十多平方米的房间，原本是仓库，现在临时改造成了数据处理中心。四张长条桌拼在一起，上面堆满了回收的问卷。八个从山西大学数学系抽调来的学生，正在按照我设计的统计表，分类整理数据。